改革有破亦有立，得其法则事半功倍。变革须勇亦须智，悟其真谛势如破竹。

2018年以来，安徽国控集团坚定不移深化改革，注重顶层设计、聚焦主业整合、优化管控机制，积极发挥国有资本运营平台功能，重大举措逐项落地、专项工作梯次推进，改革之路蹄疾步稳、活力迸发。

截至2023年末，安徽国控集团资产总额1089.1亿元、所有者权益总额380亿元，是试点前一年（2017年末）的5.1倍、4.7倍；当年度利润总额20.8亿元，是2017年的2.8倍。

高位谋划定方向

改革非一日之功，谋定而后动。

安徽国控集团深入贯彻落实省委省政府决策部署及省国资委工作要求，立足战略高度，着眼顶层设计，将改革与发展紧密结合，谋篇布局、统一规划。

集团党委充分发挥“把方向、管大局、保落实”的领导作用，立足企业实际、科学谋划改革方向路径、统筹推进各项改革工作；所属各企业坚决扛起主体责任，按照集团制定的路线图，精心组织，狠抓落地落实。

六年的改革实践中，集团上下形成合力、凝聚共识，不断将改革推向纵深。

2023年6月，在省国资委通报省属企业国企改革三年行动重点改革任务整体评估情况中，集团获通报表扬。同年，集团深入贯彻落实国有企业改革深化提升行动，各项改革任务有序推进。

在推进改革专项行动中，集团党委充分发挥领导作用，遵循“四个是否”决策原则，严格按照前置事项清单履行研究讨论程序，把党的领导融入公司治理各环节，实现制度化、规范化、程序化。

集团既注重改革的系统性、整体性和协同性，又根据实际情况分类、分步推动改革，将企业按发展质量、资产状况、治理情况等分类，综合研判企业优势、短板，充分论证改革方式、路径，不搞“一刀切”，先行先试、一企一策稳步推进，持续优化集团国有资本布局。

在实践中，集团摸索出行之有效的工作机制，培养了富有改革经验的专业人才，积累了弥足珍贵的改革经验，对下一步继续深化省国有资本运营公司改革具有重要意义。

聚焦主业调结构

犯其至难而图其至远。

安徽国控集团始终把专业化整合作为优化集团国有资本布局的重要抓手，通过处置清理、注入资产、横向联合、纵向整合等方式，将内部相关业务整合成若干清晰板块，不断夯实主业基础。

裁并调整除冗杂——

六年来，集团按照“突出效益至上、适度多元发展、动态清理优化”的思路，全面完成2.6万余户“三供一业”分离移交和5700余名退休人员社会化管理。推动公司制改革5户，压减法人主体40余户，管理层级基本控制在3级以内，注销“僵尸企业”和无实质经营企业29户，企业运营成本进一步降低，管理效率不断提高。

（2019年5月，集团改革案例被《马鞍山日报》报道）

改革产权变体制——

六年来，集团顺利完成5户二级院所企业改革，盘活存量资产收益超9000万元。2021年4月，所属省建材所成功引进战略投资者国检集团，成为我省省属企业与央企合作的成功案例。同年9月，随着所属电子所以市场化方式成功引入优质社会资本、开启转型升级新征程，集团顺利完成上一轮接收的省级党政机关脱钩划转的最后1户科研院所改革工作。

整合资源拓新局——

六年来，集团累计进行专业化整合16次，涉及子企业超30户；内部划转企业（股权）18户；新设二级企业5户；吸收合并企业6户；8户省属国有企业股权划入，7户企业股权划出、转让；在省直党政机关和事业单位经营性国有资产专项任务中承接47户企业股权。组建国控资产公司、国控投资公司、安徽国资院、省人力公司、省科创投资公司，并注入相关资产和股权，更名国控资本公司，多元的专业化子公司发展态势逐步清晰。

优化机制促发展

小智治事，大智治制。

借助国企改革东风，安徽国控集团不断深化混合所有制改革，完善中国特色国有企业现代公司治理，全面构建新型经营责任制，优化收入分配机制，动态构建起一个开放包容、高效实用的管理体系，不断激发新活力，厚植发展新动能，把握发展主动权。

证券资本促创新——

2018年以来，集团融资结构持续优化，直接融资比重提升50个百分点，融资成本降低112个基点。主体及债项信用等级提升至AAA，成功跻身信用等级最高行列。成功发行全国首单10年期用途类科创票据，创安徽省同期限债务融资工具票面利率新低。

2021年12月，建研设计在深圳证券交易所创业板首发上市，成为我省省属企业自主培育的第一家创业板上市公司，也是集团深入推进国有资本运营公司改革试点的成功探索。

2024年9月，国控资本公司所属安振融资租赁公司发行安徽省内首单租赁乡村振兴ABS产品，加权平均利率2.17%,创安徽省租赁类ABS历史最低。

治理优化助发展——

集团在总结提炼集团国企改革三年行动工作经验的基础上，强化成果运用，全面深化授权放权，明晰母子公司权责清单，列明清单推动新划入、新成立企业完善公司治理。

（图为省水电公司六百丈二级水电站水库大坝）

集团指导省水电公司深化内部管理体制改革，解决了其业务主体零散、管理机构重叠、股权结构不优、管理体制不顺等问题。接收大学科技园，督导其完善公司治理制度体系建设。推动国控资产公司深化内部改革，督促、指导其落实深化内部改革方案，在存量资产盘活、公司股权架构精简、内部管理机制优化、历史遗留问题解决等方面取得实效。

以一年过渡期为限，集团先后推动国控投资公司、省城乡规划院、大学科技园等企业落实各项公司治理举措，把党的领导融入公司治理各环节，加强董事会建设，推行经理层成员任期制与契约化，全面实行市场化用工，内部管控效能不断增强。

改革号角催征急，未解战袍又扬鞭。

安徽国控集团将继续秉承改革精神，不忘初心，砥砺前行，把省国有资本运营公司改革向纵深推进，全方位对标国内一流提升价值创造能力，在服务战略上“靠得住”、在平台功能上“扛得稳”、在核心竞争力上“过得硬”，为中国式现代化美好安徽建设贡献国控力量、展现国控担当。