《安徽日报》12月4日头版头条报道：近年来，我省持续推进国有资本投资运营公司改革试点，让国有企业释放更多活力——

新一轮国企改革：从“管资产”到“管资本”

记者 田婷

      国企改革一直是经济体制改革的中心环节，几乎伴随着改革开放的整个进程。

      近年来，我省国资国企改革先行先试，取得了一系列重要成果，为省属企业经济运行稳中向好提供了强劲动力。今年前10个月，省属企业资产、营业收入、利润等主要指标再次创下历史新高，其中利润总额达到571.5亿元，已超去年全年水平。

      国有资本投资运营公司改革试点，是以管资本为主改革国有资本授权经营体制，也是我省新一轮国企改革的重要一环。2014年，省投资集团展开国有资本投资公司试点工作；2018年，省国控集团启动国有资本运营公司试点工作。改革试点有力推动了国有资本保值增值，提高了国有经济竞争力，放大了国有资本功能。

      从“多元发展”到“战略聚焦”

      ——重构功能定位和发展战略，大力破除无效供给，优化国有资本投向

      进行国有资本投资运营公司改革试点，目的就是促进国有资本合理流动，推动国有经济布局优化和结构调整。

      “过去，我们虽然也是省级平台公司，但战略定位不清晰，多元发展、主业不突出，制约着公司的发展。”11月22日，省投资集团董事长陈翔告诉记者。2014年，省投资集团被确立为我省首家国有资本投资运营公司改革试点企业，承担“保障重要基础设施建设，引领工业产业升级”的任务。

      基于新的战略功能定位，省投资集团提出了“3+X”业务战略，在构建大基建、大产业、大金融投资平台的基础上，打造若干家控制性上市公司，加快战略重构、业务重构、体制机制重构、管控体系重构和文化重构，构建国有资本投资运营公司的管理体系和基础能力。

      企业面貌焕然一新。2014年试点启动以来，省投资集团累计完成铁路建设出资258亿元，并为全省57个市县棚改和8.3万贫困人口易地扶贫搬迁提供融资879亿元；管理运营550亿元规模的“三重一创”基金、中小企业专精特新基金和新兴产业创业投资基金，覆盖企业全生命周期。截至今年10月底，省投资集团产业板块共管理基金46只，完成投资128亿元，累计带动投资超过400亿元，上市项目12个，未来基金规模将超过700亿元。

      “通过资产资本化、资本基金化，集团优化了国有资本投资方式，发挥了国有资本的引导作用和放大效应，撬动社会资金进入实体经济，实现了产业整合、产业引领、产业培育功能。”陈翔说。不仅如此，省投资集团还不断强化“摆渡人”角色，连续两年举办“创响中国”安徽省创新创业大赛，吸引全球创新资源、鼓励高层次科技人才来皖创新创业，促进战略性新兴产业集聚发展。

      为进一步提升国有资本运营效率，放大国有资本功能，今年初，省委、省政府就国有资本运营公司试点作出战略部署。安徽省国有资产运营公司被确立为我省国有资本运营公司改革试点企业，并于今年8月正式改组为安徽国控集团（简称省国控集团）。

      省国控集团承担着我省国有资产运营处置、国有股权管理、国有资本投融资三大战略任务，为国有资本提供“闪转腾挪”的操作平台。

      “在试点实践中，我们积极引导资本积极流向高质量发展的企业。牵头成立总规模200亿元的省属企业改革发展基金，重点投向战略性新兴产业及相应的产业技术升级领域，支持国有企业转型升级、降低负债率。”省国控集团董事长张国元告诉记者。

      与此同时，省国控集团还按照“优胜劣汰”的市场机制，大力破除无效供给。对不符合集团公司功能平台建设方向的下属企业，通过改制重组、产权转让、关闭破产、开放合作等方式，实现国有资本有序退出。“目前，我们正在推动三级及以下企业、僵尸企业清理工作，将国有资本从低质无效领域退出。”张国元说。

      从“什么都抓”到“分类授权”

      ——打造“小总部，大产业”，将产业经营职能下沉，提升子公司运营效率

      国有资本投资运营公司要提高运行效率，释放和激发企业发展活力，必须改革内部授权经营机制。

      近日，省投资集团通过旗下省铁路发展基金成功收购上市公司长信科技的控股权，国有资本投资运营公司改革试点取得重要进展。交易过程中，集团内部高效的决策体系和快速反应能力起到了重要作用；“不管资产，只管资本”、不干预日常经营的理念，也获得了监管部门和长信科技经营团队的认可。

      早在2015年，省投资集团就提出了“控方向、放经营、重监督、促协同”改革理念，重构集团管控模式。以管资本为主，建立定位清晰、职责明确的“总部——平台公司——专业公司”三级架构，分级分类大胆授权；引入要素管理方法和权力、责任、监管“三个清单”，明确管控事项的责任主体和决策权限，厘清总部与子公司间的管控界面，强化监督问责机制。

      截至目前，省投资集团已向二级平台公司下放73个权力事项。符合战略方向、在授权额度内的投资项目，二级平台公司都可以自主决策。同时，二级平台公司向专业公司有序下放权力，充分保证各业务单元的自主经营权，打造“小总部，大产业”。

      “为了实现更有效地授权和更有效地监管相统一，我们连续多年狠抓管理提升。一方面构建起子公司的基础管理能力，弥补管理短板，另一方面加强价值型、服务型总部建设，与时俱进完善以管资本为主的管控体系、方法和手段。”陈翔说。

      省国控集团也在积极探索“管资本”的运营路径。

      “我们自身不从事具体生产经营活动，不干预所持股企业日常生产经营管理，以实现国有资本所有权与企业经营权的分离。”张国元说。省国控集团重塑了总部职能，将资本权利上移、产业经营职能下沉。集团本部定位为战略管控中心、投资决策中心、资源配置中心和财务管理中心，所属单位主要为市场化运作主体。

      通过员工持股、引进战略投资者等方式，省国控集团有针对性地对部分所属企业开展混改，推动投资主体多元化。同时，以市场化选人用人、收入分配、差异化管理为重点，全面推进三项制度改革，有序实现用人市场化、薪酬市场化；探索实行国有资本与社会资本、运营团队的利益共享和风险共担机制，建立健全市场化运营的容错纠错机制。

      市场化运营要有市场的思维。省国控集团确立了“承接国有股权——混改规范改造——积极培育上市”的发展路径，目前，在对所属省建筑设计院、水安集团规范治理、培育壮大的基础上，加快推进两家公司的IPO工作。

      “管住企业”到“理顺职责”

      ——积极推进简政放权，实施权力清单和责任清单制度，提高国资监管有效性

      新一轮国企改革对国资委的监管职能也提出了新要求：以“管企业”为主向以“管资本”为主转变。

      这种转变意味着什么？

      “首先，管理对象不同。国资监管机构要准确把握依法履行出资人职责的定位，不该管的要依法放权，该管的要科学管理，主要管好国有资本布局、规范国有资本运作、提高国有资本回报、维护国有资本安全。其次，管理手段不同。管企业的手段是行政命令，管资本的手段是改变行政化管理方式，强化公司章程在监管中的作用，探索有效途径，通过公司治理体现出资人意志。”省国资委党委副书记、副主任项小龙说。

      近年来，我省认真落实以管资本为主和“三个归位”的要求，国资监管方式方法不断改进。省国资委将原47项权力整合精简为10项权力，制订以管资本为主推进职能转变方案，建立并实施权力清单和责任清单制度，初步建成国资监管大数据库，提高监管有效性。

      其中，2017年底出台的《省国资委以管资本为主推进职能转变方案》提出调整事项33项，包括取消16项、承接1项、下放8项、授权8项，涉及企业规划投资、产权管理、薪酬分配、改革重组、财务管理等领域。方案还要求改进监管方式手段，按照“事前制度规范、事中跟踪监控、事后强化监督问责”的思路，积极创新监管方式和手段，优化监管流程。

      “方案在创新监管方面作出了有益探索，理顺了出资人监管职责。推动相关职责的整合，提出整合考核分配职能和监督职能，强化国有企业改革和国有企业产权管理职能的衔接配合；增加监督专门力量，形成发现、调查、处理问题的监督工作闭环。”项小龙告诉记者。

      此外，我省还出台了省属企业投资监督管理办法、违规经营投资责任追究办法，健全重大决策合法性审查机制，完善省属企业分类考核办法；在省属企业中组织开展集团管控、购销管理、工程建设、产权转让、投资并购、改组改制等10个方面违规行为专项治理。

      “接下来，我们还要加快建设完善国资监管大数据平台。进一步整合省属企业产权、投资、财务等监管信息系统，加强监控，健全信息公开制度。”项小龙说。