随着所属电子所于今年9月以市场化方式成功引入优质社会资本、开启转型升级新征程，安徽国控集团所属12户科研院所深化改革工作圆满完成。这意味着集团有效发挥省属企业改革发展服务保障功能、服务我省国有经济布局优化和结构调整迈出重要步伐。

 加强顶层设计，推动分类改革

2004年，我省启动省级党政机关与所办经济实体和管理的直属企业脱钩改革工作，将电子所等12户科研院所由相关省直厅局和行业协会划转至省国资运营公司（安徽国控集团前身）管理。

受市场化程度冲击和自身实力不足等影响，这些科研院所普遍存在市场竞争能力不强、盈利能力较弱等问题，深化改革势在必行。集团对此高度重视，以国有资本运营平台建设为契机，加强顶层设计，推动分类改革，引导支持科研院所高质量发展。

2009年，集团通过省企合作将所属省勘察院无偿划转至省旅游集团管理，使其房地产产业链得到了进一步完善和加强。

2018年，集团根据省国有资本运营公司试点工作实施方案要求，对与国资运营公司功能建设方向不相符的所属科研院所及生产型企业，进一步推动其改制重组、产权转让、关闭破产、开放合作等多种方式的产权制度改革工作。

集团成立深化改革工作领导小组，统筹协调改革工作。通过市场调研，综合研判企业优势、自身短板等，按业务板块、运行质量、资产状况等分类，指导企业结合实际分类推动改革。对具备改革条件的科研院所先行先试，对暂时不具备改革条件的待成熟后再进行。

（2021年4月，集团引进国检集团为建材所战略投资者，推动省属企业和央企深度合作。）

截至今年9月底，集团所属12户科研院所已全部完成深化改革工作。其中，实施央企省企合作5户、开展员工持股1户、引入央企战略投资者1户、关门歇业1户、重组整合2户、股权转让2户，累计安置职工近900人，盘活资产收益超过1亿元，支付改制费用近1.3亿元。

一家家偏重于研发设计的传统科研院所，在集团的帮助下，抓住了改革机遇，找到了适合自身发展需求的运行模式。

 坚持“一企一策”，谋划改革路径

不设时间表、“一企一策”分类改革是推进国有企业改革的基本原则。集团在不断实践中，摸索出了战略重组、资产证券化、专业化整合、股权多元化等多种方式的改革路径，支持科研院所选择适合自身实际的发展道路。

战略性重组有效推进。2010年，集团推动省机械院、省冶金院划转至央企中国机械工业集团合肥通用院；2015年，将省纺织工业院及省纺织所划转至央企恒天纤维集团。通过与具有业务资源和行业相近的央企实施战略性重组，推动上下游产业集聚，赋能划转企业发展壮大。

资产证券化取得实质性进展。2012年，集团对省建筑设计研究总院实施混改，同步启动员工持股计划；2017年完成股份制改造。混改后，省建筑设计研究总院实现快速发展，一跃成为我省业务种类齐全、产业链全面的国家甲级综合性建筑设计院，并于今年5月顺利通过深交所创业板上市委审议。

专业化整合效果明显。2020年，集团以所属企业深化管理体制改革为契机，对主业基本萎缩、不具科研能力，但固定资产比例较重、靠出租资产勉强维持生计的企业实施资产重组，将计算机厂和省机研所与国控资产管理公司实施专业化整合，专业运营2户企业房产约2.4万平方米，土地2.2万平方米，年租金收益近900万元，进一步提升国有资产价值。

（2020年，国控资产公司对农机所开展土地、房产清理，环境整治，解决农机所大量历史遗留问题，为股权转让、资产盘活扫清障碍、奠定基础。）

股权多元化取得良好示范。对有发展前景的科研院所，集团着重考虑为其引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者。2021年成功为省建材所引入战略投资者央企国检集团，成为省属企业与央企合作的成功案例。

下决心做好“退”的文章。在“处僵治困”工作中，集团对完全失去发展能力的省建材院实施关门歇业并注销，及时止住国有资产“出血点”；成功转让主业停滞且经营困难的省农机所国有股权，盘活土地房产价值近6000万元。

 积累改革经验，服务国企改革

在深化科研院所改革工作中，集团形成了一套行之有效的工作机制，培养了一批富有改革经验的专业人才，积累了丰富的改革改制经验——

对外，开展市场分析论证、多平台发布招商公告、实地考察战略投资者；对内，建立驻点工作机制、加强与职工交流沟通、严格执行交易程序。同时，依托所属省产权交易中心打造股权流转平台，依托国控资产管理公司打造专业化资产管理平台，依托省属企业托管中心打造国企改革服务保障平台，形成了较为完善的国企产权制度改革工作闭环。

在改革中，集团始终坚持最大限度推动国有资产保值增值、最大限度维护职工合法权益，较好发挥了在全省国企改革发展关键阶段的“防火墙、稳定器、减压阀”作用。

作为省委省政府确定的我省省直党政机关和事业单位经营性国有资产集中统一监管工作的接收主体，集团将把实践积累的国有企业改革经验，用于接收、整合、盘活各类国有资产工作中，履行“积极、有限”股东职责，确保“接得住、监管好、发展优”，有效发挥“助推器”作用，努力成为国有资本整合的价值创造者。

“十四五”时期，集团将进一步承担好省委省政府和省国资委交办的战略任务，坚定不移深化省国有资本运营公司改革，充分发挥国有资本运营平台功能，助推我省国有资本布局优化和结构调整，不断探索总结，为我省国资国企改革提供更多可推广、可复制的新样本，更好服务我省“三地一区”建设。